Estudo de caso de estratégia de diversificação itc

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Estudo de Caso de Estratégias de Diversificação.

ITC: as estratégias de diversificação do major indiano de tabaco para a liderança de mercado.

Ano de Publicação: 2005.

Autores: Krishna Kumar, Anitha Dilipan, Kannan R. Nitha Rajan, Susmita Nandi.

Código do caso: DIS0006.

Nota de Ensino: Não Disponível.

Atribuição estruturada: não disponível.

A ITC transformou-se de um fabricante líder de cigarros em um grupo que oferece um mix diversificado de produtos para melhorar sua imagem de marca e reduzir a dependência de produtos relacionados ao tabaco. Fez parte do setor de serviços de hospitalidade e tornou-se um importante player no segmento de hotéis. Sua posição no negócio de bens de consumo rápido (FMCG) também está em uma curva de crescimento; especialmente seus produtos de confeitaria e biscoitos que estão programados para alcançar os altos escalões entre seus pares. Ele fez investimentos pesados ​​para fortalecer seu segmento de TI (tecnologia da informação) e para competir com grandes players como Infosys e Wipro. Embora o grupo ITC esteja comercializando sua imagem como um cidadão corporativo ideal e uma empresa que leva a sério sua responsabilidade social, ela ainda ganha 80% das receitas vendendo cigarros e outros produtos relacionados ao tabaco.

Objetivos Pedagógicos: Destacar a necessidade da ITC de diversificar seu portfólio de mix de produtos. Destacar as estratégias adotadas pela ITC para manter sua posição como uma das empresas líderes da Índia. Discutir as possibilidades futuras de planejamento estratégico da ITC.

Palavras-chave: ITC Ltd (ITC); Indústria de produtos de tabaco; Líder de mercado e market share; Bens de consumo em movimento rápido (FMCG); Estratégia de diversificação; Estratégia de segmentação; Estudo de Caso de Estratégias de Diversificação; Personalização de produtos; Melhoria de imagem de marca; Indústria hoteleira; Mix de produtos e posicionamento de produtos; Iniciativa e-Choupal do ITC; Alimentos e vestuário de marca; Gestão da cadeia de abastecimento; Integração vertical; Tecnologia da informação e ITC Infotech.

Estratégia de Diversificação do ITC.

Comprimento do caso: 18 páginas.

Período: 1994 - 2002.

Nota de Ensino: Não Disponível.

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Para entrega através de correio (dentro da Índia): Rs. 500 + Rs 25 para despesas de envio e manuseio.

Nota de fundo.

O ITC foi estabelecido pela BAT major do tabaco do Reino Unido. Inicialmente, montou a Peninsular Tobacco Company (Peninsular), uma unidade de produção de cigarros, aquisição e processamento de tabaco. Em 1910, montou uma organização de vendas completa chamada Imperial Tobacco Company da India Limited (Imperial). Para lidar com o aumento da demanda, a BAT montou outra unidade de fabricação de cigarros (em Bangalore) em 1912.

Para obter a matéria-prima necessária (folha de tabaco), uma nova empresa, chamada Indian Leaf Tobacco Company (ILTC), foi incorporada em julho de 1912. Em 1919, a BAT havia transferido suas participações na Península e ILTC para Imperial. Em seguida, a Imperial substituiu a Peninsular como principal subsidiária da BAT na Índia. No final da década de 1960, o GoI começou a pressionar empresas multinacionais para reduzir suas participações. A Imperial desinvestiu seu patrimônio em 1969 por meio de uma oferta pública, que elevou as participações dos investidores individuais e institucionais indianos de 6,6% para 26%. Depois disso, as holdings das instituições financeiras indianas eram 38% e o colaborador estrangeiro detinha 36%. Embora a Imperial dominasse claramente o negócio dos cigarros, logo percebeu que fabricar apenas um único produto, especialmente um que fosse considerado prejudicial à saúde, poderia se tornar um problema.

Diversificações recentes do ITC.

A ITC tem constantemente se esforçado para não enfatizar seu negócio de tabaco. Sua estratégia corporativa visava criar múltiplas avenidas de crescimento baseadas em suas principais competências.

Em linha com essa estratégia, os diversos pontos fortes da ITC estavam sendo alavancados em três grupos de produtos - Lifestyle Retailing, Greeting Cards & amp; Presentes e Alimentos Embalados de Marca. A empresa visava gerar 40% de sua receita total de negócios tão diversificados. Para conseguir isso, planejou investir cerca de Rs. 26 bilhões para Rs. 28 bilhões em vários empreendimentos até 2006. Analistas sentiram que a diversificação da ITC, especialmente em áreas como roupas de marca, visava melhorar sua imagem de marca, o que, por sua vez, pode ajudar a desenvolver seu core business.

ITC - estratégia de diversificação.

Extrai deste documento.

SUMÁRIO SUMÁRIO EXECUTIVO 4 1. INTRODUÇÃO 6 2. MISSÃO, VISÃO & amp; VALORES 7 3. ESTRATÉGIA TRIPLA INFERIOR 8 4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 9 5. LIDERANÇA 11 6. ANÁLISE SWOT 12 7. CIGARROS - NEGÓCIOS ESSENCIAIS? 12 7.1 Desafios nos Negócios de Cigarros 13 1. Elevada incidência de impostos 13 2. Tributação Discriminatória 13 3. Redução da Atratividade das Exportações 13 4. Contrabando de Cigarros 13 5. Regulamentações 13 8. ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO 14 8.1 Papelcartão, Papel e Embalagem 14 8.1.1 Introdução 14 8.1.2 Fundamentação da diversificação 16 8.1.3 Forma de diversificação 16 8.1.4 Ênfase nos documentos de valor agregado 16 8.1.5 Análise da aquisição do BIPCO 17 8.1.6 Análise do sucesso - Desempenho do triple bottom line 18 1. Desempenho financeiro 18 2. Desempenho ecológico 19 3. Desempenho social 19 8.1.7 Forward Forward into Education & amp; Produtos de papelaria 19 8.2 Hotéis Negócios 20 8.2.1 Introdução 20 8.2.2 Fundamentação para a diversificação 20 8.2.3 Forma de diversificação 20 8.2.4 Crescimento dos negócios 20 8.2.5 Amalgamação da ITC Hotels Ltd. e da Ansal Hotels Ltd. com a ITC Ltd 21 8.2.6 Análise do sucesso 22 1. Desempenho financeiro 22 2. Ecológico & amp; Desempenho Social 22 8.3 Divisão Agro Business da ITC 22 8.3.1 Introdução 22 8.3.2 Divisões no Agronegócio 23 8.3.3 Justificativa da diversificação 25 8.3.4 Forma de diversificação 25 8.3.5 Análise do sucesso - o desempenho da Triple Bottom Line 26 1. Desempenho financeiro 26 2. Desempenho ecológico 26 3. Desempenho social 26 8.4 Serviços de FMCG: Negócios de alimentos 27 8.4.1 Introdução 27 8.4.2 Fundamentação da diversificação 28 Atratividade de mercado: 28 Aproveitar as sinergias de outros negócios 28 Mudança demográfica dos consumidores indianos 29 8.4.3 Varejo de Estilo de Vida: 31 8.4.4 Futuro FMCG: 31 8.4.5 Forma de Diversificação 31 8.4.6 Análise do Sucesso - Desempenho Triplo da Linha de Base 32 1. Desempenho Financeiro 32 2. Desempenho Ecológico: 32 3. Desempenho Social : 32 9. ANÁLISE DA ITC ATRAVÉS DA MATRIZ BCG 33 10. CONCLUSÃO 34 APÊNDICE 36 Apêndice 1: CRONOLOGIA DAS INICIATIVAS / INICIATIVAS PRINCIPAIS EMPRESARIAIS 36 Apêndice 2: Estatísticas das Empresas de TIC 38 Apêndice 3: Desempenho do ITC vs. consulte Mais informação.

Ele cresceu para ser uma das maiores cadeias de hotéis na Índia hoje. Anteriormente, o negócio de hotéis era separado e operava como uma subsidiária da ITC, mas posteriormente foi fundido na ITC como uma divisão separada. A ITC Hotels possui, gerencia e opera sob quatro marcas distintas: Luxury Collection, WelcomHotels, WelcomHeritage e Fortune Hotels. Luxury Collection é a marca de uma gama de hotéis de luxo exclusivos em negócios estratégicos e locais de lazer. A WelcomHotels é a marca registrada do grupo de hotéis que oferecem hospitalidade de cinco estrelas para os mais exigentes viajantes em negócios e lazer. WelcomHeritage inclui palácios, fortes e havelis. A marca Fortune Hotels define acomodação no segmento de serviço completo de nível médio para um viajante com orçamento limitado. Os hotéis da ITC - Welcomgroup são comercializados mundialmente pela Sheraton Corporation, que faz parte da Starwood Hotels and Resorts, a conhecida cadeia global de hospitalidade. O Conselho Mundial de Viagens e Turismo fixou a indústria turística indiana em US $ 5,7 bilhões em 200614. Também afirma que a indústria indiana de viagens e turismo pode crescer a uma taxa anual de 8,8% nos próximos 10 anos para se tornar o terceiro país que mais cresce após a China. e a república balcânica de Montenegro. Na Índia, o viajante de negócios doméstico foi responsável por 40% da receita total de quartos na Índia. De acordo com as fontes da indústria em 2006, a Índia exigiu uma capacidade total de 130.000 quartos para atender à demanda, enquanto a oferta é de apenas 103.000, aquém de 27.000 quartos. 8.2.2 Justificativa da diversificação A decisão de mudar para os negócios de hotéis foi motivada pelo ambiente macroeconômico: o incentivo do governo a empreendimentos que gerariam divisas15. 8.2.3 Forma de diversificação A ITC não tinha qualquer relação com o setor de hospitalidade antes de iniciar sua cadeia de hotéis. Os negócios eram cigarros e produtos de papel, ambos não relacionados ao negócio dos hotéis. Portanto, isso foi diversificação horizontal. 8.2.4 Crescimento dos negócios O crescimento dos negócios de hotéis foi inicialmente inorgânico. Mas depois a empresa cresceu organicamente. . consulte Mais informação.

Desde 1º de abril de 2001, o BSE Sensex passou de 3604 para 19401 pontos em 6 de novembro de 2007, um ganho de 438%. Mas, ao mesmo tempo, as ações da ITC aumentaram 260% de Rs. 48 para Rs. 173. Mesmo quando o mercado de ações ganhou 72% de 11280 para 1940 pontos, as ações da ITC tiveram um desempenho abaixo do esperado por uma ampla margem. No entanto, durante a parte final de 2008, de 1 de julho de 2008 a 16 de fevereiro de 2009, quando o índice caiu de 20827 para 9035, uma queda de 130,5%, as ações da ITC caíram apenas 24%, de Rs. 222,5 para Rs. 179.7, uma possível razão sendo a compra defensiva das ações de FMCG. O desempenho das ações da ITC no futuro dependerá principalmente dos novos negócios que a ITC investiu muito. 1 itcportal / conjuntos / itc_frameset. htm 2 capitaline / user / framepage. asp? Id = 1 3 itcportal / conjuntos / valores_frameset. htm 4 itcportal / chairman_speaks / chairman_2004.html 5 itcportal / sustainability_report_2006 / html / governance-structure. htm 6 itcportal /sets/cigarette_frameset. htm 7 Referência: Relatórios Anuais da ITC, 2001-2008: Análise da Discussão Gerencial 8 itcpspd / aboutus / aboutus. html 9 itcportal / sala de imprensa / press_reports_june21_3.htm 10 itcportal / newsroom / press_mar23_04.htm 11 Relatórios Anuais da ITC, 2001 -2008 12 "plantações de ITC ajudam a alimentar moinho Bhadrachalam com madeira", Business Line, quarta-feira, 1 de outubro de 2008 (thehindubusinessline / 2008/10/01 / stories / 2008100150110500.htm) 13 "ITC sai cartões de negócios biz" Line, sexta-feira, 27 de junho de 2008 (blonnet / 2008/06/27 / stories / 2008062750620500.htm) 14 hotel-online / Notícias / PR2006_3rd / Sep06_ITC. html 15 Big Bang da ITC, por Debojyoti Chatterjee, Business Today. 21 de junho de 2001 16 itcportal / shareholder_23_1 / shareholder-bulletin. html 17 Indian Management, o jornal da All India Management Association, outubro de 2008, volume 47, edição 10 18 itcportal / sets / agriexp_frameset. htm 19 Divisão de negócios da ITC Agri (itcibd /pf. asp 20 itcportal / itc_annualreports04 / pg12.htm 21 itcportal / foods / foods_aashirvaad. html 22 "ITC para apimentar portfólio de alimentos", 07 de abril de 2003 (rediff / money / 2003 / apr / 07itc. htm) 23 "Choupal Fresh da ITC combina varejo com atacado", 30 de agosto de 2006 (domínio-b / empresas / empresas / it / 20060830_choupal. html) 24 "ITC planeja mais lojas Choupal Fresh", Business Line, quinta-feira, 18 de janeiro de 2007 ( thehindubusinessline / 2007/01/18 / stories / 2007011803330500.htm) 25 thehindubusinessline / 2008/09/13 / stories / 2008091350990700 26 technituber. au/pages/default4.htm 27 Relatório de Sustentabilidade do ITC 2005 28 itcportal / sustainability-report-2008 / chairmans-page02.htm 29 & quot; Nós não entraremos em um segmento apenas para expandir nosso portfólio & quot; - Livemint, 04 de março de 2008 30 ITC: Relatório Anual do ITC 2004 32 itcportal / newsroom / press-25apr08.htm 33 ITC: O FMCG é um problema, Shobhana Subramanian / Mumbai, 20 de janeiro de 2009, 0:28 IST (padrão de negócios / índia / storypage. php? Autono = 346575) ?? ?? ?? ?? . consulte Mais informação.

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Definição da Estratégia de Diversificação | Tipos de estratégias de diversificação.

A estratégia de diversificação provavelmente ocorre quando empresas ou organizações empresariais introduzem um novo produto no mercado. Essas estratégias são conhecidas como estratégias de diversificação. Existem três tipos de estratégias de diversificação.

Tipos de Estratégia de Diversificação.

Estratégias de Diversificação Concêntrica Estratégias de Diversificação Horizontal Estratégias de Diversificação de Conglomerado.

A estratégia de diversificação na verdade minimiza o risco de perda em uma organização empresarial dividindo diferentes categorias de produtos em diferentes mercados geograficamente. No início de 1960, & amp; 1970, há um rápido crescimento na diversificação de negócios. Mas com o passar do tempo tornou-se difícil administrar atividades muito diversificadas de organização empresarial. Mesmo nos últimos anos, é muito difícil para qualquer organização comercial operar na modalidade de diversificação, porque há muitos requisitos diferentes que devem ser levados em conta pela organização empresarial.

Estratégia de Diversificação Concêntrica:

A introdução de produtos novos, porém relacionados, nos novos mercados é considerada uma estratégia de diversificação concêntrica. Por exemplo, a AT & T Company na América está envolvida na aplicação da estratégia de diversificação concêntrica, adicionando linhas de cabo para serviços rápidos de Internet em todo o país. O produto anterior da empresa era a linha telefônica, mas gasta US $ 120 bilhões para a aquisição da televisão a cabo. Desta forma, o AT & T trabalha em conjunto com a America Online (AOL) para fornecer acesso à Internet por cabo aos clientes da AOL.

Diretrizes para Diversificação Concêntrica:

Existem certas condições que são favoráveis ​​para a aplicação da estratégia de diversificação concêntrica. Para este propósito, seguem algumas das diretrizes que especificam a eficácia da estratégia de diversificação concêntrica.

É mais saudável para a organização comercial competir na indústria onde não há crescimento lento ou lento. A venda de produtos atuais é aprimorada com a adição de produtos novos, porém relacionados, no pool de organização de negócios Quando novos & amp; produtos relacionados são introduzidos, estes devem ser oferecidos a preços competitivos razoáveis ​​Em certas condições, quando os produtos atuais estão passando por estágio de declínio do ciclo de vida de desenvolvimento de produto, é bastante viável adicionar produtos novos, mas relacionados em novos mercados A equipe de gestão do organização deve ser forte o suficiente Estratégia de Diversificação do Conglomerado:

As estratégias de diversificação incluem a diversificação de conglomerados, na qual novos produtos são adicionados ao pool da organização empresarial que não estão relacionados aos existentes. Existem certas organizações que estão envolvidas na diversificação do conglomerado com base na expectativa de que podem obter lucro adquirindo outras firmas e empresas de quebra & amp; vendendo suas partes de forma fragmentada.

Diretrizes para a Diversificação do Conglomerado:

Em certas situações, a estratégia de diversificação do conglomerado torna-se efetiva o suficiente para ser perseguida pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes que são viáveis ​​para essa estratégia.

Quando as vendas & amp; lucros estão em declínio em base anual Há suficiente gerencial e & amp; capital talentoso possuído pela organização para competir na nova indústria com sucesso Há adquirido, bem como adquirir empresas e ambos têm sinergia financeira Em situações em que há saturação completa para os mercados atuais dos produtos presentes Estratégia de Diversificação Horizontal:

A diversificação horizontal ocorre quando novos & amp; produtos não relacionados são fornecidos aos clientes existentes. A estratégia de diversificação horizontal é menos arriscada do que a diversificação de conglomerados devido ao fato de que os clientes atuais da organização já estão expostos.

Diretrizes para Diversificação Horizontal:

Existem certas situações em que a estratégia de diversificação horizontal é muito eficaz pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes a esse respeito.

Quando novos & amp; produtos não relacionados são adicionados com os existentes, a receita dos produtos existentes aumenta significativamente A indústria que contém margens baixas & amp; retorna e é altamente competitivo Os novos produtos são comercializados para os clientes atuais através de canais de distribuição atuais Existem padrões de vendas de natureza contracíclica dos novos produtos em comparação com os produtos atuais.

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